以下文字根据汇川技术董事长朱兴明2026年度演讲内容整理（演讲回看视频见文末）。

尊敬的同事们，尊敬的各位来宾，朋友们：

大家下午好！

一年一度的新年演讲，又和大家见面了。今天，我把汇川的实践和我的思考分享给大家，我先重点讲这两年我推进的一项核心工作：打造“人脑工程”，升级多数员工的认知“操作系统”。

两年前疫情结束后，我们曾乐观预期市场复苏、汇川业绩快速增长，但现实让我感到沮丧。那段时间，我生活在“冰火两重天”里：新能源汽车业务保持快速发展态势，成为支撑公司发展的“火”；公司赖以生存的传统业务却在冰天雪地里徘徊，但我们并不是表现最优秀的，不少企业精准把握新能源、AI风口，实现业绩与股价双爆发。

01

前言

两年前我就在思考，汇川的主业如果这样发展下去，强依赖外在环境，要看天吃饭，那汇川是没有希望的。我们经常讲，我们只能赚到认知范围内的钱，这句话当时对我的冲击特别大，汇川不增长，可能是因为我们的认知范围就这么大，所以我暗自下了决心，要把大家的“操作系统”格式化，再升级。

所以这两年我带领大家学了两本书，第一本是《易经》，学的不是经文，而是《易经》的智慧；第二本是《逻辑的力量》。今天的演讲，我会把这两本书的智慧在汇川的实践分享给大家。

除了带大家学了两本书，我还干了四件事：

第一件事，全公司推动数字化变革。数字化变革本身是思维方式的变革，不是工具的变革。

第二件事，爆品战略。爆品战略已经席卷了IRB和研发组织，爆品工程开展得如火如荼。去年9月1日IRB发布了17款爆品，反响强烈。

第三件事，客户运营的五大路标。我们已经看到产业架构引领下的五大路标，从星星之火开始燎原。

第四件事，全公司的降本提效专项。对公司所有浪费、繁文缛节、跑冒滴漏的环节进行了治理，2024年和2025年分别节约了2.7亿和1.7亿。

通过这四件事，让我们明白，大家“操作系统”的改变，一定要在活动中、在运动中、在战斗中改变。

光有活动还不够，还要在公司全体员工中植入几个形式逻辑的概念：

第一，场景。上个月产品经理培训时我讲过，产品经理不是职业，是信仰。其中我特别强调了“场景”，场景就是产品经理的“道场”，也是爆品战略最核心的概念。

第二，XBOM。在数字化过程中引进XBOM后，发现公司所有的产品概念、研发组织架构都会发生变化。XBOM的模块化，让公司的作业面，从“产品级”下沉到“模块级”。

第三，生态。去年演讲时，我提到未来的竞争中，场景会替代产品，生态会替代行业，大家还不理解。2025年是生态年，经过一些活动，大家有了“生态”的概念，理解了一个行业、一个产业的生态是怎么构建的，构建的内在机理是什么。

第四，架构。2025年最火的是架构，我们做了两件事，第一是通过IRB（产品技术投资决策委员会）的运作、使IPMT成了未来解决方案架构的责任主体，通过技术驱动，提供了汇川未来五年以后的解决方案架构。第二是五年之内的架构，通用事业部在50多个行业的应用终端，构建了从零部件—设备—产线—车间—工厂—工厂生产和管理的L0—L5层的未来全产业链架构。这个架构非常了不起，就是国家相关研究院梦寐以求的未来新型工业化的架构。这两个架构构成了未来十年中国制造业新型工业化进化的路径。

当我们把两本书、四个活动、四个概念植入给团队后，我欣喜地发现，汇川变了，我们大部分员工的操作系统已经更新了。这两年的时间真的值！

这就是我今天讲的前言部分。

02

场景

青岛海尔董事长张瑞敏先生说过一句话，未来的时代是场景竞争的时代，不是产品竞争的时代。未来的时代是生态的时代，不是行业的时代。当时不是很懂，最近由于AI的火，场景这个词频繁地出现在我们的视野。我给产品经理培训的时候也强调，产品经理一定要爱场景、入场景，要入身、入眼、入心。

但场景到底是什么？场景的原始定义，是拍电影时对真实现场的模拟和布景，英文叫Scenario。场景创新就是模拟新技术，比如AI、人形机器人、人工智能等新技术在现实中找不到应用，先搞个虚拟的场景让人去体验。中文里很多时候讲的是现场（site），那是已经存在的物理空间。未来我们想创造的、想重构的物理空间才叫场景。

现在政府推广的“场景经济”，就是通过模拟新技术实现场景创新。比如：以前3D打印只存在工厂和研发实验室，现在进入了家庭书房，从To B到To C，这就是创造了一个场景。汇川也在创造场景，比如说数字化、无线产品，就在创造以前没有的场景。

在未来商业中，若不重构、不创造场景，创新将极为困难，也终将被时代抛弃，这一趋势在To C领域已十分凶猛，To B领域也开始了。因此，在思考如何重构与创造场景时，我发现了一个新的升级方法，从空间、时间和频域三个维度去思考，就能带来新的线索。

空间思维大家看上去很熟悉。对汇川来讲，我们是中间的企业主体（包括产品和员工），上游有供应商，下游有客户。曾经客户端的场景就是我们要干的场景。我们只做客户端产品进口替代和复制，场景非常狭窄，只看了一层。往前，看客户，往后，看供应商。这就产生了产品定义的1.0时代，

到后来我们不光看客户，还看客户的客户，十年前，汇川识别出“14个流通场景”（从订单开始，到制造，一次运输到OEM客户现场调试安装，二次运输二次存储二次包装，再到用户，完成产品的全生命周期管理），这个新的产品定义方法叫产品2.0。

今天，我们除了看终端客户以外，还看客户和这类客户代表的行业。比如：木工有木工机械的行业，新能源汽车有电机电控的行业，手机有屏行业、钻攻机行业，多个行业集合在一起纵横交错，就会形成产业，所以有新能源产业、有数字能源产业，有3C产业等。

当今时代，产业包罗的“元”越来越大，光看产业是不够的。产业有国家之分，有国家就有地域经济和地缘政治，所以“政经”是分不开的，尤其是当下。当从空间上打开时，会发现原来看到的场景只是宇宙中很微小的粒子。如果不看清大的空间，微小粒子就识别不准，我们就会失去判断趋势和走势的能力。

政治会对一些产业非常敏感，汇川的国际化战略最大的变数就是政治这个圈。我们要基于这个圈思考一些产业怎样发展，供应商和二级供应商将如何受这个圈的影响。

有了这种全产业链和全价值链的高度，就能把要聚焦的场景看得更完整和更清晰，所以场景的空间非常重要。

大家会觉得汇川战略就是这么干的，我们叫“六看”，但是大家想一想我们都看清楚了吗？我们没有看清楚。是因为我们大部分只是信息罗列和堆积，没有结论，没有判断。讲逻辑就一定要有判断，一定要有假设，你没有判断就没有从信息到洞察再到机会的逻辑推理。比如我们对供应商、二级供应商圈的洞察，公司的物料族、采购策略科必须做出假设和判断。

当下社会有四类现象格外值得警惕：“黑天鹅”、“灰犀牛”、“狼来了”和“虎来了”。“黑天鹅”就是毫无预兆突然发生的意外事件，完全超出事前的预期。“灰犀牛”是确定会发生的事，人们却对此麻木、疏于准备，就像AI的发展。再说“狼来了”：成群结队的友商围攻我们。还有“虎来了”：不少国际品牌，已经把汇川当成了首要攻击目标，老虎要下山了。兄弟们，在这样的竞争格局下，我们一定要聚焦场景，打造出独一无二的核心竞争力。而空间的布局和架构，能为我们带来思维的高度。什么是“高瞻”？就是站得高才能看得远，做到高瞻远瞩，这正是空间架构的核心意义。目前我们在空间架构上虽有实际动作，但做得还远远不够——对场景的洞察不够深入，定下的结论不够坚决，前期的假设不够坚定，推导的论断也不够果决。所以，汇川不光要有空间的视角，还有各个组织负责不同维度的场景洞察。

在时间的角度，这是我们思维的缺陷。我看大部分对场景的理解是在“时间”的概念上。我们看的是趋势，而且趋势还不坚决，不明确。譬如中美关系的未来走向，分析这类问题要先看趋势，再看周期。我认为周期是描述事物发展最精准的时间坐标，我们当下的所有状态，甚至今天坐在这里开会，都是时间坐标上的一个点，也是周期进程中的一个节点。大家一定要清楚，在时间维度里，我们所处的当下只是一个点，但背后牵引我们发展的趋势波形是客观存在的，这个波形就是周期。

全球宏观经济周期，它始终遵循复苏—繁荣—下滑—萧条这四个阶段循环。自俄乌冲突爆发后，全球经济持续下滑、走向萧条，目前正处于世界经济周期的低谷，中国的经济周期也同步处于这一阶段，但我认为中国的经济周期2026年开始复苏了。所以我们必须树立周期思维：大的全球经济周期是一条时间轴，中国是这条轴上的一个点，汇川更是其中之一，我们未来聚焦的各类场景，就是更小的一个点，周期思维贯穿始终。

全球经济周期主要受四大因素影响：

第一是技术。AI改变了世界经济的周期，我们以往定义的传统制造业都被其深度重塑，相关企业市值、营收、利润均大幅增长；

第二是资本与投资。

第三是人口。人口数量和结构的变化会对未来发展趋势产生或正或负的深远影响；

第四是情绪。某些人晚上不高兴就发推特，也能左右世界经济周期。

这其中对周期影响最大的是技术。AI会改变我们全人类。

前两天的达沃斯论坛上，《人类简史》的作者、历史学家赫拉利分享了三个关于AI未来发展的观点，他直言：未来AI会成为主角，人类只会是看客；AI未来会雇佣人，更会战胜人；最后AI还会拿起武器杀人。

当下的经济周期中，最大的变量和变革就是AI，面对这头“灰犀牛”，我们要把它变成确定性战略，比如说汇川能否成为世界AI制造业的大模型或者是智能体基座的服务商？我们有这个条件，我们有各行各业的数据，我们有这么多各行各业的架构。我们要吸取Palantir“数据本体论”的思想，但是我们一定要有想法，在大的周期里面要有大的定位和大的想法，否则我们会被这一断层技术打败，哪怕我们的IFA、InoCube、QuickPro做得再好，五年后行业玩法变了，优势会被趋势打败。

大周期中还有一个是中美关系的周期。中美关系从建交以来，从蜜月期到脱钩断链，愈演愈烈。但是大家不要悲观，2025年是转折点，中美关系进入了平起平坐的阶段。最近，一位国际知名的经济学家到访汇川，他特别看重中国文化的力量，就是我们古希腊文明和东方文明在2500年前形成的轴心文化，深深影响到今天。这两个轴心文化的内涵，就是共赢的文化和零和博弈文化的根本区别，这种文化会成为中美对决的胜负手。

当然，我们还面临诸多小周期，比如半导体行业。全球半导体行业每四年就会经历一次周期波动，从供应紧张、市场囤货，到库存积压，再到产能提升后再度积压，随之而来的就是价格的涨跌循环，这就是半导体行业的四年“生理周期”。大家要思考这些周期对我们的实际价值，我发现采购部门对这一周期的把握就很精准。

今天我还要重点讲一个更小的周期——用户体验旅程。用户体验旅程，是终端使用者从接触、购买、使用到产品全生命周期管理的完整体验，这是场景创新的关键，也是我们目前投入严重不足的地方。比如：电梯的乘客，从开车进小区开始到上电梯到回家，一路上的体验是什么，希望电梯提供什么样的服务。我们需要深入小区和商业区，在时间维度中深入沉浸。优秀的产品经理，必然深耕用户体验；若我们的产品经理、营销经理不深入一线场景亲身体验，仅凭主观想象、道听途说或网络资料仓促提交评审，就发现不了创新点，更遑论重构这一场景，甚至是要创造一个新的场景。

讲完时间、空间维度，接下来重点说频域维度。什么是频域？中国人常说“同频共振”，但我觉得很多人并不能真正理解“频”的含义。频域是一门学问，世界除了X、Y、Z空间维度和时间维度，还有一个频域维度，我们本就身处频域的世界中。

人的大脑，尤其是神经元，本质上就是滤波器，只会接收我们自身频段的信息，所以人会有量子纠缠、心灵感应。这一物理属性的发现很有意思。大家一定要建立频域思维，用频域的视角看待世界，就会发现同频的人、同频的商业利益，自然会汇聚在一起。

利益共享的背后就是同频共振。所以生态的本质，是频域的概念。选供应商是如此，招聘新员工也是如此。如：我们打造海外业务团队，首先是让海外员工认同公司的愿景与使命——推进工业文明，共创美好生活，以及如何把公司层面的愿景使命，具象落地到各个国家。如果不能把愿景使命具象化，就无法感召员工，激发他们内心的愿力。

我们如何具像化全息地看一个组织、一个人的频域？我尝试着用一个传统的房屋结构图把“频域”画出来。

屋顶是一个组织的三观。往下是横梁，就是组织最重要的战略和策略，比如人力资源的策略，人力资源的顶层规则。再往下是支柱，是战略落地运营的业务流程。最终文化是基座，来支撑这座高楼。这座房子解释了三观如何变成具体的行为、规则，变成具体的运作体系，以及运作体系如何保证跟它的上下游之间形成很好的连接。

去年我提出“生态年”，各方生态看似围绕利益联结，本质核心是同频共振。仅仅在理念上是相通是不够的，因为三观在房子里只占很小一部分；我们还要在理念、战略、核心竞争力上相互认可欣赏，核心竞争力形成互补；我们自身频谱必须很宽，要和不同行业、不同大小、不同内部频域的客户形成同频共振，这样才能吃上百家饭。

频域会帮助我们深层理解生态的概念。

空间、时间、频域三种思维，能引导我们深度思考场景。未来，营销和产品部门的所有人，走到一线场景、现场时，就和别人不一样了。这三种思维各有价值：空间让我们站得高、看得高，时间让我们看得远、有跨度，频域让我们感知到温度。频域的核心是同频共振，我们要以此寻找合作伙伴、同行者，在同行中通过共赢实现商业成功。

拥有空间的高度、时间的跨度，再加上频域的温度，在这个基础上聚焦场景、重构场景，甚至创造场景。我希望未来几年，汇川一定要主动创造一些场景，就像中天钢铁的案例那样。目前我们有不少重构场景的尝试，但更多人还停留在现场替代的思维里，这种思维我们必须坚决摒弃——它不符合未来的时代规律和商业发展规律，最终一定会被无情淘汰。

以上，就是我讲的第一部分，核心就两个字：场景。

03

精度

2024年之前，汇川经历了一个非常痛苦的过程。汇川从2019年开始落地DSTE流程，做战略规划、战略分解，推进SP、BP，后续把任务下发，给每个部门制定对应的KPI。但是，很多部门KPI成绩很漂亮，实际业务结果却一塌糊涂；不少部门只对考核自己的上级负责，只说让上级开心的话，只做上级看重的事，全然不顾业务整体的成功。问题不仅出在跨部门协作上，还出现在同部门之间、同级之间相互掣肘。这就是KPI考核的悖论。

这个问题怎么解决？这些年我们推进公司数字化变革，以及近期Palantir提出的"数据本体论"给了我极大触动，也让我坚定了本次演讲第二部分的核心——“精度”，我认为，战略执行最大的障碍是共识的精度。尤其中国人，恰恰最缺精度。

我们常提到“元”，比如单元，价值单元，元是什么？它是一个最基本、可管理、可度量、可追踪的功能单元。4A架构的核心就是元。

在汇川的数字化变革中，我们提到了元组织的概念。推进组织数字化时发现，整体组织难以直接数字化，比如研发部，涉及诸多流程，无法直接落地数字化。但把研发部的架构层层拆解后会发现，像可靠性实验室这样的单元，是可以实现数字化的：它的职责范围、职责本质、人才结构、适配流程、承担的主体与辅助职责，以及竞争力的定义，在这个单元里都能量化、追踪和度量，整个研发部却做不到。也正因如此，我们开始打造元组织，

有了元组织，精准管理组织的颗粒度是关键——管得太细，效率过低，做无用功；管得太粗，内容不具体，管理不到位——组织的数字化才可以落地。

此外，还有元模块。推进XBOM的过程中，我们发现要让产品运营、OTC流转高效，兼顾客户需求配置变化、供应链制造灵活性，以及未来计划、质量、服务的灵活性，便推出了XBOM概念。其核心是所有作业面不聚焦在产品本身，而是产品之下的模块，元模块的概念也由此诞生。

打造爆品的过程中，爆品虽是产品层面的概念，但爆品的核心并非产品本身，而是爆点，这就有了“元爆点”的概念。

我们还发现了元模型。无线产品存在一处以往被我们忽略的隐形资源——客户现场的频谱资源。作为关键的生产资料，我们该如何规划客户的频谱资源？我们发现，无线产品结合客户设备，能形成物理空间的元模型：要在同样一个1000平方米的厂房里摆放更多设备，通过无线实现高效、安全、无干扰运作，且稳定性超越有线，元模型的首个物理量就是长宽高。

这次看到Palantir的“数据本体论”，本质上是元的概念，我们所说的一切数据业务化、一切业务数据化，也是“元”的概念。可见元的意识至关重要。

在管理中怎么讲精度？首先要明确一个事情，管理的本质是什么？本质是管理价值，而非管理数值。如果数值能代表价值，那这个数值就是合理的；如果数值背离了价值，那就是偏离了管理的本质。

管理价值怎么管？既然是管理价值，那么肯定是价值创造、价值评估和价值分配。价值创造一定有对应的主体，也一定有价值的载体和流通链，还有价值评估的机构，最终是对价值创造的主体（人）的价值分配。有逻辑学老师说，管理的本质是赏罚。这是不对的，因为他只讲到了价值分配。谁来创造价值？价值的载体在哪里？什么叫价值？这些都是价值管理的内容。如何解决目标分解中，目标越细化执行效率越低、KPI越详细，考核结果与员工实际工作成果越脱节的问题？到底该对数字负责，还是对价值负责？

答案终究要回归到价值创造、价值评估和价值分配的单元。我们在部门、流程中找不到精度，但在价值创造环节的最小颗粒度上，能找到共识的精度。这会让管理变得简单。

在价值单元存在的本质是什么。我们要协同合作，我们让单元发挥作用，首先要确定这个元有没有价值？这个元该不该存在？这个元如果要存在，它的核心竞争力应该有哪几个维度，就是最重要的物理量是什么？这些物理量以什么衡量它是最好的？支撑它最好的是什么样的人？而目前我们恰恰缺乏这份共识。现在很多每天跑流程、做运营、对接具体工作的人，连自己所在部门的核心职责都不清楚，甚至不清楚部门存在的意义。所以我们必须把价值单元的本质梳理清楚、达成共识。

比如，供应链有两个核心数据：一次开箱不合格率、交货及时率。每年数据都能达到99.99%，统计结果确实如此。请问这个数字能否代表真正的价值？尤其是一次开箱不合格率，我们PLC的IO模块出货量极大，这类产品的体量摆在那里，即便其他产品的一次开箱不合格率达到100%，整体平均值最终也能维持在99%左右。这就是数字和实际价值之间的本质差异。

所以我常跟供应链团队强调，我们KPI一定要考核“小众”。这里的小众，是最具价值的指标。比如我们的机器人产品，一次开箱不合格率表现很不好，那我们就考核机器人品类的一次开箱不合格率，而非只考核包含大量常规产品的整体指标——用大分母去拉平数据。如果你只考核总体数据，这就不叫管理价值，你在管理这个数字。

所以我认为，价值的定义，取决于不同阶段、不同的业务战略与策略。而我们的KPI却一成不变，这本身就是悖论。KPI必须围绕价值调整，细化到每个价值单元。未来数字化会有诸多价值单元的看板，也会有清晰的价值单元定义，这就是精度。精度的本质是边界、关键要素。光有关键要素不够，还得有指标，且所有指标必须可度量、可追踪且可评价。最后，还要锚定时间坐标。

当我们把价值创造的主体、价值承载的颗粒度单元、价值分配的单元、价值评价的单元全部显性化，再在此基础上，把各指标的精度显性化，让大量基层员工在这些作业面上形成共识，才能打造出真正的执行力。

大家应该能发现，在搭建这类作业面的过程中，业务是大于管理的。所以未来做管理的人会越来越“失宠”，权力会越来越小，做业务的人权力则会越来越大。我曾把这套模型套用在工业自动化业务的几个部门——通用事业部、行业线、战区，发现客户和行业的颗粒度划分都不够精细，反而五大目标里提到的客户战略、技术、路标、解决方案路标、关系路标、份额路标，大多都是管理的对象。部分管理对象需要进一步下沉，才能构建起真正的共识精度。要用数字化工具，在所有价值分配、价值创造、价值承载的那个元上，将我们的精度，我们的本质、边界、关键要素、关键要素指标、时间坐标上拉齐。让最基层的员工，让一线作战的员工在自己该有的作战面上进行对齐。而这些指标不是上面分配下来的，上面分配下来的永远是一个悖论。

如何解决战略执行的障碍？就是元要链接。如果没有共识，元之间就没有链接。

马斯克推出了五步法，我今天给大家讲一下。在元的问题上：

第一：是质疑，100%质疑这个东西存在的合理性。要质疑变频器为什么在汇川存在，MD600为什么要存在，电梯一体化为什么存在，必须100%质疑。

第二：是省略，按照马斯克的话来讲只留下30%，70%要省略。他认为在他的理解里，他见到的所有产业里70%的人干的都是没有意义的工作，所以他只留下30%，他还是客气的。大家知道他收购Twitter以后裁了多少人，裁到只剩下1200人，1万多人的企业只剩下12%了。但是Twitter最近的估值已经1350亿美金了，他收购的时候是440亿美金。他认为先减掉70%，还有10%允许回来。就是在权衡的过程中，发现弄多了，再还回来10%，最后也就是剩下40%，60%必须干掉，就是“略”（省略）。我特别提醒大家，任何一件事，任何一个产品，攻占任何一个客户，刚开始很难是可以理解的。但是你发现做了四五年还很难，用马斯克的话来讲这个东西必须要扔掉了，你除非找到是因为自己的某某原因才知道这个事情做起来特别累，否则你一定要扔掉。

第三：精简，省略后剩下的环节能否精简，构件能不能精简。马斯克做汽车的一体化底盘，以前就是电池是电池，底盘是底盘，我为什么不能把两个弄在一起？这就是精简。

第四：加速，能不能在时间上再提速。比如说新产品的上市，能不能从一年半才加快到六个月准入，这就是Speed（加速），要有加速的概念。

第五：是批量复制，就是自动化。就是少用人、不用人，批量复制，Automation。就像马斯克解释火箭回收时说的：为什么我们要像用筷子夹东西一样把火箭回收回来？根本目的是为了批量复制。

所以，学习“元”概念以后，在链接元之间，思考精度的同时能否用这五步法，对价值元进行重新的审定。质疑一切，省略大部分，但是回收10%，省略要加速，要简化，最终是批量复制。

当我们埋怨执行低效时，能否将执行的作业面抛开管理烦琐的环节？真正的管理就是不管理，少管理。伪管理是越管越多，所有的公司都是被管死的。由业务驱动价值模块的精度的提升，有了精度的共识才有高执行力。所以，有了这种精度的模块，经过这五步法筛选完以后的模块才是高质量的模块，再通过高质量的连接，通过流程的连接，通过项目的连接，通过例会的连接，构建高执行。

2025年，我发现什么适合流程化，就是确定性的，有明确职责分解的业务可以流程化。什么事情永远不能流程化，就是那些不确定、强烈地依靠做事人的智力创造的。比如，前两天，我和SEU负责人沟通，SEU怎样和行业线和战区拉通。他说我准备通过流程拉通。我认为SEU所有的工作是不确定的，在不确定性的状态是不能流程化的，就用例会制，用项目组的方式来沟通。

2019年我被大家洗脑的“一切业务流程化”就是一个悖论。所以有些事情，什么是好，什么是不好，什么是有，什么是没有，什么时候出现都不确定，就不能流程化。如果流程化了，就把我们捆住了。自由才是创新之母，如果我们对一个创造的人有时间期限，有空间期限，开发出来一定是半生不熟的东西，没有竞争力。所以，这两个东西除外，中间体就适合流程。

在这个过程中大家有没有发现，在元的连接中，在管理学有个观点叫“大事小做，小事大做”，在元连接的那些关键价值单元、价值元上，是一个很小的事情，但是非常关键的事情。我们是要大做的，要小题大做。这个大做就是要公司级的领导、一级部门的领导一起来做，这才是最关键的事情。

还有很多“大事小做”，如果我们找到一个可靠的人，觉得能力和他对团队的能力完全符合，就充分分权给他，分完以后当下效果都特别好。分权后就要特别谈到授权，我把汇川历史上所有授权好的案子拿出来看了一遍，也把授权失败的案子拿出来看了一遍，发现一个规律，真正的授权不是从上而下，而是从下而上，是要权，你拿权力能干成什么事，写保证书，只要写保证书，都给，鼓励你们大胆的要权。因为我觉得这样的授权才是最有效的。要权的人才能真正行使权力，如果这个人根本不要权力，你强迫他要这个权力，他会用不好权力。

执行力这个老生常谈的问题，现在精度的框架下，有了基本的解决方案。从今年开始，从全面推进数字化变革到接下来各个SP、BP的动作，我建议战略规划部SP里，KSF（关键成功因子）应该改成关键元/价值元的成功精度。只有这样，大量在基层做事的员工，才是在价值元的基础上形成共识，达成共识，进行同频共振。到接下来目标拉通这个动作就不要做了，模块、价值、价值元上让一线作战的员工形成共识。

如果我们这个共识达成了，精度达成了，发现所有的共识都是业务驱动的，而不是领导驱动的，这样既解决了官僚主义，又能更好的拉动业务，我们在价值元上形成精度共识，就有高执行力。

04

愿力

前面只讲了四个字“场景”“精度”，大家有没有发现太难了？我们要做成这样对人员的要求非常高，各个产品经理，要躬身入局入眼入心，要充分想象未来怎么重构，甚至未来还创造一个场景，能不能把CNC搬到我的书房里去，要充分的想象，这个过程中对人员的要求是非常高的。

如何适应这种挑战？人一定要改变。经营的本质是经营价值，如果再仔细往下想，经营的本质是经营人，因为价值创造的主体、价值分配的主体，最终的元都是人。所以，经营价值最终一定会回到人上，归一到人心。如果把心往下再分就是人的意愿，就是愿力——把原来不愿意干的事情变成愿意干的事情，不断地挑战自己，不断地克服把不愿意变成愿意，愿力就产生了。愿力不是一成不变的，愿力也不是天生的，愿力是修炼出来的，是在无数次的不愿意变成愿意过程中，人就有了愿力。愿力在公司里就是使命愿景价值观，在国家里就是汇川为这个国家的工业文明和美好生活贡献什么具象化的动力，这就是愿力，Aspiration。

现在在座的各位，其实都很悲催，我们都‘被网格化’了，完全被网络世界纠缠——在职场里，同事、客户、供应商，无数的微信群和电子流天天缠着你。听说一个中层一天要批40+电子流，这就是过度管理！所以我明年要干件大事：把所有电子流拿出来，没必须签的直接略掉60%，让流程IT部去执行。美其名曰管理，实际是反管理，让人在网格里被纠缠、被浪费。结果就是，再有愿力的人也会疲惫、丧失愿力。所以，必须给大家‘松绑’。

这说明什么？网格化时代对大多数人就是一种摧残。怎么办？一定要‘松绑’，更要去‘争夺’。‘松绑’好懂，‘争夺’什么？争夺员工的时间。现在的员工，看视频就能看俩小时，我们必须跟互联网争夺员工的时间。因为它占据了我们大量时间。所以，要给有愿力的人松绑，更要去激发有愿力潜力的人。

除了从外部空间给大家松绑，也要给大家的心灵空间“松绑”。

记得大概十年前，在太湖边茶馆开会，高管之间提了个问题：‘我们能不能让员工幸福地工作？不然他们迟早会走。’当时我们挖空心思，就是想不出答案。到今天我终于明白了：人永远不会幸福的。这是一个巨大的悖论：人一辈子在追求意义，结果意义就在这苦苦追寻的路上。追求意义本身一定苦的。一个人的时光，60%是痛苦，40%是幸福，这已经是顶配人生。为什么？因为上帝设计人的基因时，就设定了痛苦大于快乐。因为人有无限的思想和无止境的欲望。你永远不满足，永远在竞争和突破。所以说，‘强制迭代’成了社会最基本的特征，这也决定了：人，永远只在追求意义的路上，才有意义。所以，其实我们没有办法追求让员工“永远幸福地工作”。

那么，哪怕那40%的快乐，如何获得？关键在于内心必须有一个能安顿下来的地方。因此，人格独立是获得这40%幸福的根本基础。人格若不独立，那点快乐就是奢望，人生就困在痛苦里。所以，我们要启发员工的愿力，首先就必须尊重并引导他们，成为一个拥有独立人格的人——有主见、有思想、有强烈的愿望去干事，而不是做绵羊和哈巴狗。一言堂是对愿力极大的抑制。

激发愿力的第二步，让员工内心灵魂安放的地方和汇川的愿景、使命形成同频共振。不解决这个问题，愿力就无从谈起。靠强压硬派指标、靠情绪化的催促，只会适得其反。比如在面对全球化多元业务挑战过程中，和国家代表的共识过程中，控制自己的频谱是个挑战。如果频谱紊乱，一会儿高一会儿低，一会儿100赫兹，一会儿1000赫兹，就会情绪不稳定。

所以我们如何管理自身频谱？从人力模型来看，人分四类：I型、T型、π型、#型。这就是频谱，是频域的概念。“I”型频域窄，但幅值性高；“T”型频域稍宽，在一个点上振幅很高；“π”型在两个点上振幅很高，已经突破了自我；而“#”型，则是振幅和频谱都宽的人，共情力和包容性最强。所以在网格化时代，只有第四种#型人最适应。

那么，怎么帮助员工将内心安顿与公司愿景挂钩呢？关键是要引导他们做好人生规划与战略——虽然它像频域一样，目前因为量子科学的局限性，我们可以用‘房子图’这样的工具来诠释。我们发现，其中最重要的就是人生规划、职业规划、时间管理，以及底座的‘三力’：体力、智力和心力。

这里我要特别强调时间管理。现在的挑战比以往任何时候都严峻，因为互联网像一种巨大的‘毒品’，在持续吸食我们的时间和精力，我们必须与之争夺。所以，我们要帮员工确立好三观，做好人生与职业规划，厘清他们经营人生的原则。然后，要特别关注他们的‘三力’。首先是体力——没有体力，什么都干不成。有了体力才有精力，因为‘体力×时间=精力’。但最核心的还是心力。愿景与愿力，就住在心里。愿力是最高级的心力。有了它，人才能克服万难，持续行动，这才是我所说的未来的人。

从未来人的角度看愿力：为什么这个社会大家普遍痛苦？因为我们正不自觉地被‘强制迭代’。就像我们伺服的业务，在利润和市场的压力下逼着迭代——这就是商业现实。人、企业、产品，都在这种强制迭代中陷入迷茫和焦虑。

焦虑的根源在于缺乏判断力，而判断力缺失是因为我们没有把握事物发展的规律。如何把握规律？要靠逻辑学——形式逻辑、认知逻辑、数理逻辑和专业逻辑，四者共同运用才能洞察本质。在《毛泽东选集》里说，没有对本质和规律的把握，就没有准确判断。所以，我们必须从‘被动迭代’转向‘主动预变’。面对‘灰犀牛’、‘狼’和‘老虎’，要主动预测、提前布局；对‘黑天鹅’则要快速反应。

那么，未来具体对我们有什么要求？

AI+是生存必需，2025年有两件大事：中国AI元年来临，和中美关系进入关键转折。AI未来会怎么改变我们？任总最近在高管会议上讲到AI，说世界上未来只有少数大模型公司能够生存，但是大量应用，尤其是小模型和私域数据智能体支撑的应用会大行其道，五年内会以“山呼海啸般”改变世界。未来所有人都要AI化，否则你就会被AI干掉，你一定要高于它。

汇川的每位员工、每个组织，一定要成为AI+产品经理，AI+工程师。以后所有的工程师、行长，总工、秘书，都必须是AI+。打个比方，市场要成立AI作战部，我们就可以做汇川的AI地推智能体，把汇川有特征、有竞争力、客户所需要的产品特性数据，让客户在AI里直接获取，此外这些信息在公域里大量散发，这会彻底改变我们的营销模式。

未来世界很重要的能力，不在于你个人能力有多强，而在于你能连接多少有能力的人，什么样的圈子，会构建什么样的生态。这种连接力，最重要的是同频共振的能力。它不是连接当下时间坐标系的能力，而是连接过去的世界和未来的世界。

愿力对我们很重要，但愿力是循序渐进的。年轻时要成为好学生，找到好工作要成为好员工、好管理者，乃至创业者。愿力在人生递进中不断变化，在修行的过程中，最重要的是学习力。学习力不是学知识，而是获取认知。知识就像我今天穿的衣服，随时可以换掉。但认知是是肉体，甚至是灵魂，是跟你一体的。我们有了认知，就会慢慢构建认知体系。在未来的商业社会，尤其在制造业领域，我们要构建包括空间、时间、频域在内的多维认知体系，这些认知体系这才是未来学习的目标和对象。

今天讲了这么多，核心就六个字：场景、精度、愿力。

场景。我们见到社会上的很多说法都叫现场，产品1.0时代和2.0时代只是解决了现有现场替代和升级的问题，从场景的1.0到场景的2.0时代，我们必须做场景重构、场景创造，这需要有五大路标的架构思维。当未来新型工业化这个伟大且巨大的市场机会迸发时，我们作为中国自动化领头的企业，要肩负起这个历史使命，也我们义不容辞的责任。我们要转变思维，提升能力，真正履行推进工业文明、共创美好生活的愿景和使命。

精度。是我们用来解决旧工业时代、旧工业理念里执行难、战略好执行不好和执行好评价不好等问题，回归价值的本体，把业务分成价值元（价值创造元、价值载体元、价值特征元），我们在各个场景里面把相关重要的价值单元拎出来，把这些“小事大做”，在精度上和基层员工、执行员工达成共识，让千军万马在他们的“毛细血管”里形成能量的交换，形成同频共振，我们就真正打造了执行力的无人区，这样才是最佳的执行。这个构想和汇川未来的数字化变革一脉相承。去年我们说OTC是制造业的第一性原理，如今落地OTC的人有很多；而价值元的精度与共识，就是高执行力的第一性原理。我们有好战略、想做好执行，但万事终究在人。

愿力。2026年是汇川的人先年，以人为先。核心是激发员工的愿力，唤醒大家的独立人格，让员工的内心安放与汇川的使命愿景高度同频共振。我们会和员工一起规划人生战略，携手共赴这份伟大的事业。

今天想传递的远不止这六个字，大家看到了空间的高度、时间的跨度、频域的温度（同频共振），更看到了愿力的灵度。不仅看到了这些“度”，今天总结了很多汇川历史上优秀的落地方法论，也汲取了这个世界上优秀企业家的智慧、优秀的落地方法论，这些融合起来，就是本次演讲的全部内容。

未来，我们这个时代是充满挑战的，每个人都在三股漩涡里寻找生存的机会和发展的机会。

第一：AI的技术革命。不拥抱就下岗，人和公司一定都要有AI+，2026年大家要敢于大胆地去把AI做成公司的盈利组织。只要你们敢想，我就给你们投钱和授权，我们一定要干成这个事，否则我们会落后这个时代，这就是灰犀牛的原理。

第二：第三次能源革命。AI和能源革命是紧密结合的，中国的能源革命是因为能源安全，国外的能源革命是因为能源基础设施不满足国家AI和制造业的发展需求。如今能源革命在全球如火如荼地开展。

第三：地缘政治。全球地缘之间的黑天鹅事件太多，我们要做好供应安全的准备，要建立好全球供应链，这些都跟全球地缘政治息息相关。

所以，三大挑战时刻摆在我们面前，我们汇川的每一个人都要找到自己心灵安放的地方，追求人生40%的快乐。让我们携手把每个汇川人的心灵安放和汇川的使命愿景价值观结合起来，这种同频共振会形成一股强大的力量。

让我们一起努力、一起再创辉煌，谢谢大家！

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In his annual speech, Zhu Xingming, Chairman of Inovance Technology, presented a strategic framework for navigating era-defining challenges—the AI revolution, energy transition, and shifting global dynamics. The core lies in mastering Scenario-Oriented Thinking to define competition, building Precision Systems to execute for value, and harnessing Collective Willpower to drive growth. He emphasized that the company's practice in building industrial digitalization architecture resonates with China's national strategy for new industrialization.